En gestió existeix una regla senzilla que, sense ser una llei matemàtica, ajuda a pensar com una organització distribueix la seva atenció entre el present i el futur. És la regla 70:20:10, popularitzada en el món empresarial per Google durant l'etapa d'Eric Schmidt: aproximadament un 70% dels recursos es dediquen a millorar l'activitat principal actual, un 20% a projectes adjacents i un 10% a iniciatives veritablement transformadores. Harvard Business Review l'ha utilitzat posteriorment com a model de gestió de carteres d'innovació: preservar el negoci actual sense deixar que aquest consumeixi tota la capacitat de construir el següent [1].

Traslladada a la sanitat o un hospital, la idea resulta particularment suggerent. El 70% seria mantenir funcionant allò que ja fem: consultes, quiròfans, urgències, llits, contractació, compres, incidències i petits manteniments. El 20% hauria de destinar-se a preparar, pensar i visualitzar el següent model assistencial: reorganitzar processos, incorporar tecnologies ja prou madures, desenvolupar atenció domiciliària, redissenyar circuits o formar professionals. I hauria inexorablement d'existir també un 10% de temps i pressupost protegit per experimentar: avui podria ser destinat a intel·ligència artificial, noves formes de diagnòstic, automatització, medicina preventiva, genòmica predictiva, models assistencials, etc. la utilitat de les quals encara s'ha de demostrar [2].

El problema és que en sanitat el 70% posseeix una extraordinària capacitat de convertir-se en el 100%.

No és difícil comprendre per què. Els hospitals treballen sota pressió permanent. Una guàrdia descoberta, una llista d'espera creixent o un quiròfan que ha d'obrir demà tenen prioritat immediata sobre una transformació els beneficis de la qual potser apareixeran d'aquí a tres anys. Molts imponderables, massa. El gestor que dedica recursos al futur assumeix a més un risc peculiar: si l'experiment fracassa serà visible; si mai ho intenta, difícilment se li exigirà responsabilitat per allò que l'hospital va deixar d'aprendre. I el que és cridanerament proper al que passa en la política: probablement aquest gestor no veurà concretada durant la seva gestió una aposta els resultats de la qual només apareixeran molts anys després.

D'altra banda, seria injust afirmar que Espanya no innova. De fet, existeixen importants fortaleses. L'OCDE i l'Observatori Europeu de Sistemes i Polítiques de Salut destaquen l'elevada utilització d'eines digitals sanitàries per part dels ciutadans espanyols i el desenvolupament important de la infraestructura digital del SNS. Espanya disposa a més des de 2021 d'una Estratègia de Salut Digital del Sistema Nacional de Salut i està avançant en estructures de dades sanitàries i en la incorporació d'intel·ligència artificial al sistema [3,4]. També és una realitat que el que percep el sistema i el pacient de totes aquestes innovacions és molt poc.

La qüestió no sembla ser, per tant, l'absència d'idees. És més aviat la dificultat per convertir innovació en activitat ordinària a prou velocitat.

Algunes dades permeten entendre el context. En el European Innovation Scoreboard 2025, Espanya apareix com a Moderate Innovator, ocupa el lloc 15 entre els Estats membres i assoleix el 92,7% del rendiment mitjà d'innovació de la Unió Europea. No és una posició dolenta, però sí allunyada dels sistemes líders del nord d'Europa [2]. A més, Espanya va dedicar el 2024 aproximadament l'1,5% del PIB a R+D, una intensitat inversora encara força inferior a la mitjana europea [5].

En sanitat existeix una paradoxa similar. La inversió espanyola en tecnologies d'informació sanitària ha augmentat, però segueix sent inferior a la d'alguns sistemes europeus de referència. Els informes comparatius de l'OCDE mostren que Espanya ha avançat clarament en digitalització sanitària, encara que persisteixen diferències en inversió, interoperabilitat i capacitat per convertir les dades en eines assistencials d'utilització sistemàtica visible [3,4]. És a dir, hem avançat; estem avançant, però partint d'una intensitat inversora relativament menor.

També influeix la nostra estructura administrativa. El Ministeri estableix regulació, coordinació i estratègies generals, però són les 17 comunitats autònomes les que assumeixen gran part de la planificació sanitària, organització assistencial i assignació de recursos. Aquesta descentralització permet adaptar solucions al territori i ha generat experiències excel·lents, però també pot dificultar que una innovació demostrada en un hospital o comunitat es converteixi ràpidament en una solució comuna per a tot el Sistema Nacional de Salut [3].

I aquí és on a més apareix un dels nostres hàbits més reconeixibles: el pilot permanent. Fer projectes pilot és necessari quan existeix incertesa. El discutible és continuar fent petits projectes pilot demostratius quan una tecnologia o un model assistencial ja ha acumulat prou evidència en sistemes comparables. En algun moment la pregunta deixa de ser “funciona?” i passa a ser “com l'incorporem de manera segura i escalable?”. O millor encara: per què hem d'esperar sempre que funcioni en altres llocs? No podríem ser algunes vegades nosaltres qui demostréssim primer que funciona?

La regla 70:20:10 podria ser útil precisament per canviar aquest equilibri. No significa gastar literalment el 10% del pressupost hospitalari en idees experimentals. Significa protegir institucionalment una part del temps, del talent i dels recursos per allò que encara no és urgent però probablement ho serà [1]. I que, si està ben seleccionat i avaluat, pot evitar costos, ineficiències i oportunitats perdudes en el futur.

Per això caldria acceptar també el fracàs controlat. Un hospital innovador no és aquell en què tots els projectes funcionen, sinó aquell capaç de provar aviat, avaluar amb rigor, abandonar ràpidament el que no aporta valor i escalar el que sí ho demostra. La innovació necessita mètriques, però també necessita permís per equivocar-se dins d'uns límits segurs. Els actuals marcs internacionals per a la incorporació d'intel·ligència artificial en salut insisteixen precisament en la necessitat d'avaluació contínua, governança, monitorització i escalat responsable de les innovacions [4].

Potser l'objectiu per a Espanya no hauria de ser “ser pioners” per principi. Arribar primer no sempre és una virtut en medicina. Però tampoc no hauríem d'arribar sistemàticament tard quan altres ja han recorregut tot el camí. Entre adoptar una tecnologia immadura i esperar fins que es converteixi en inevitable existeix un espai en què una organització aprèn, experimenta i adquireix avantatge. Aquest espai és precisament el 20% i el 10% que massa sovint deixem que el dia a dia s'endugui per davant.

---

Referències

1. Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 66–73.

2. European Commission. (2025). European Innovation Scoreboard 2025 – Country profile: Spain. Directorate-General for Research and Innovation. https://research-and-innovation.ec.europa.eu/statistics/performance-indicators/european.-innovation-scoreboard_en

3. OECD / European Observatory on Health Systems and Policies. (2025). Spain: Country Health Profile 2025. State of Health in the EU, OECD Publishing, Paris / European Observatory on Health Systems and Policies, Brussel. https://eurohealthobservatory.who.int/publications/m/spain-country-health-profile-2025

4. OECD. (2026). Scaling Artificial Intelligence in Health. OECD Publishing, Paris. https://doi.org/10.1787/a436e12d-en.

5. Instituto Nacional de Estadística. (2025). Estadística sobre Actividades de I+D. Año 2024. Datos definitivos. https://www.ine.es/dyngs/Prensa/IMASD2024.htm