La Societat Espanyola de Directius de la Salut (Sedisa) ha presentat l’actualització 2026 del Mapa de reptes, necessitats i solucions d’Innovació i Transformació Digital, un document elaborat amb la col·laboració de Dinamiza, en el marc del projecte INNOVA Red Salut que ofereix una radiografia de l’estat de la innovació al Sistema Nacional de Salut des de la mirada de qui la governa cada dia. L’informe actualitza, amplia i enriqueix el mapa inaugural publicat a l’octubre de 2024 i s’ha construït a partir de més de 26 entrevistes personalitzades a Directius i Directives de la Salut d’hospitals i serveis de salut de tot Espanya, realitzades entre 2025 i 2026, i dels continguts de les taules de treball del INNOVA Red Salut Summit 2026, celebrat el passat mes de maig a Toledo en el marc de les Jornades Nacionals de Sedisa.
La conclusió de fons del Mapa és clara: el Sistema Sanitari espanyol ha superat la fase de l’experimentació tecnològica i s’endinsa en una etapa de maduresa, en què el veritable valor ja no està en adoptar la innovació, sinó en governar-la, escalar-la i sostenir-la en el temps. Per això, el document identifica i ordena per rellevància dotze grans reptes, encapçalats pel govern de la dada, la reenginyeria de processos i la implantació de la Intel·ligència Artificial amb governança, i documenta els projectes que ja estan demostrant resultats als centres.
José Soto Bonel, President de Sedisa, ha subratllat l’abast d’aquest diagnòstic: “Fa dos anys parlàvem del que la tecnologia podria arribar a fer pel Sistema Sanitari; avui parlem del que ja està fent i de com hem de governar-ho. Aquest salt és el gran missatge d’aquest Mapa. Hem deixat enrere l’etapa dels pilots aïllats i de l’aparador tecnològic, i entrem en una fase en què els Directius i Directives de la Salut hem de decidir què escalar, què descartar i com garantir que el que funciona en un hospital arribi a tots els pacients, amb independència del territori on visquin o de la mida del centre que els atengui”.
El document recull la visió de l’Hospital Universitari Marqués de Valdecilla, l’Hospital Universitari Ramón y Cajal, l’Hospital Universitari La Princesa, l’Hospital Universitari Severo Ochoa, l’Hospital Universitari Gregorio Marañón, l’Hospital Clínic de Barcelona, l’Hospital Sant Joan de Déu, el Complexo Hospitalario Universitario de Santiago, l’Hospital Universitari Son Espases, l’Hospital Clínic Universitari Verge de la Arrixaca, l’Hospital Universitari Verge del Rocío, l’Hospital Nacional de Paraplègics, el Complex Assistencial Universitari de Salamanca, l’Hospital General de Castelló i la Gerència de l’Àrea Sanitària de Pontevedra-Salnés; de les Gerències d’Atenció Integrada de Talavera de la Reina, Albacete, Alcázar de San Juan, Guadalajara i Hellín; del Servei de Salut de Castella-la Manxa (SESCAM) i el Servei Càntabre de Salut; i de l’Orde Hospitalària Sant Joan de Déu i Barcelona Health Hub. Davant dels 15 centres que van participar en l’edició de 2024, aquesta actualització incorpora un nombre significativament més gran de gerències de mida mitjana i de responsables autonòmics de salut digital, fet que suma la perspectiva de la governança territorial i de l’escalabilitat de les solucions.
Els treballs han comptat, a més, amb l’orientació d’un Comitè Assessor format per José Soto Bonel; César Pascual, Conseller de Salut del Govern de Cantàbria; Julio Mayol, cap de secció de Cirurgia de l’Hospital Clínic San Carlos de Madrid; Francisco Dolz, responsable del Grup de Treball d’Innovació i Noves Tecnologies; Carmen Martínez de Pancorbo, Directora Gerent de l’Hospital Universitari 12 d’Octubre; Bernardo Valdivieso, Secretari Autonòmic de Planificació, Informació i Transformació Digital de la Conselleria de Sanitat de la Comunitat Valenciana; Lluís Blanch, d’ITEMAS (Institut de Salut Carlos III), i Rodolfo Antuña, de Dinamiza.
Per a Soto Bonel, el principal valor del document resideix precisament en el seu origen: “Aquest Mapa no és un exercici teòric ni una previsió de laboratori: és la veu de qui pren decisions cada dia als nostres hospitals i serveis de salut. Recull el que funciona, el que no funciona i per què, amb centres, projectes i resultats concrets. Per això és una eina útil no només per als Directius i Directives de la Salut, sinó també per als responsables de política sanitària, per a les startups i per a qui inverteix en innovació, perquè els diu amb claredat quines són les necessitats reals del Sistema i on poden aportar valor”.
La dada i els processos, abans que la tecnologia
El govern i la qualitat de la dada encapçalen la llista de reptes del Mapa. Si el 2024 el desafiament era “gestionar la dada”, el 2026 la conversa ha madurat: el problema ja no és el volum d’informació, sinó la seva qualitat, coherència i interoperabilitat. Els Directius i Directives de la Salut entrevistats expliquen que les seves organitzacions disposen de milions de dades que no poden explotar perquè no estan normalitzades ni són comparables entre sistemes, i assenyalen la fragmentació de les històries clíniques dins d’un mateix territori com la principal barrera per implantar Intel·ligència Artificial amb resultats fiables. A les taules del Summit de Toledo es va posar xifra al problema: el 97% de les dades que es capten no s’utilitzen per prendre decisions.
La resposta organitzativa més demandada són les “àrees de la dada” i els centres de control o command centers, capaços d’integrar informació assistencial, de gestió i de facturació en una única plataforma de presa de decisions. És el cas de l’Orquestrador de fluxos de treball de Cantàbria, finançat amb fons Next Generation, que busca integrar els fluxos entre nivells assistencials, reduir la variabilitat i augmentar el temps clínic disponible, o de l’àrea de la dada del Complexo Hospitalario Universitario de Santiago, que empra tècniques d’IA per identificar els pacients que han trencat el seu trajecte assistencial.
El segon gran missatge, i el més repetit a les entrevistes, és que la innovació tecnològica sense redisseny de processos no transforma. Els Directius i Directives de la Salut adverteixen que implantar tecnologia sobre processos deficients o no estandarditzats multiplica els problemes en lloc de resoldre’ls, i situen la gestió del canvi cultural com el repte més difícil i el menys tecnològic. Els projectes nascuts des dels propis clínics tenen majors taxes d’adopció que els imposats, i l’èxit de qualsevol iniciativa depèn directament de la implicació dels professionals des del principi.
Soto Bonel ha incidit en aquesta idea: “La tecnologia és la palanca, però el canvi real ocorre quan canviem la manera de treballar. Implantar una eina sobre un procés deficient només multiplica els problemes. Per això insistim que el paper dels Directius i Directives de la Salut no és comprar tecnologia, sinó liderar la transformació: ordenar la dada, estandarditzar els processos i, sobretot, implicar els professionals des del primer dia. Sense ells, cap projecte d’innovació sobreviu més enllà del pilot”.
Intel·ligència Artificial: de la promesa a la governança
En només dos anys, la Intel·ligència Artificial ha passat de ser una expectativa a una realitat en implantació. El Mapa constata la seva presència en el diagnòstic per imatge, com a segona lectura o cribratge en radiografies de tòrax, retinografies i ressonàncies; en la documentació clínica automatitzada, amb el pilot de scribe digital de l’Hospital Clínic de Barcelona, que supera els 5.000 registres; en la codificació automàtica d’episodis; en la predicció de risc clínic; en l’automatització de processos administratius, i en el seguiment de pacients crònics, com la IA conversacional per a insuficiència cardíaca de l’Hospital Universitari Severo Ochoa.
Amb aquesta implantació sorgeix una nova urgència: la governança. Els centres que ja utilitzen IA s’enfronten a preguntes crítiques sobre qui autoritza què, qui assumeix responsabilitats, com s’avalua l’impacte real i què exigeix el Reglament Europeu d’IA, que obliga a classificar els usos segons el seu nivell de risc. La formació és l’altra cara d’aquest repte. Els professionals ja utilitzen eines d’IA de forma no regulada, amb els riscos de privacitat i qualitat que això comporta. “La Intel·ligència Artificial ja és als nostres hospitals i, en molts casos, ha arribat abans que les regles per utilitzar-la”, ha assenyalat Soto Bonel. “Això ens obliga a fer un pas endavant. Necessitem marcs de governança clars que defineixin qui decideix, qui respon davant d’un error algorítmic i com s’avalua l’impacte real de cada eina, en coherència amb el Reglament Europeu. I necessitem formació, perquè un directiu o una directiva que no entén la IA difícilment podrà governar-la. La resposta no pot ser prohibir, sinó ordenar, formar i acompanyar els professionals”.
Resultats que ja es mesuren i el repte d’escalar
Una de les principals aportacions d’aquesta edició és que documenta resultats tangibles. La reducció de les llistes d’espera, prioritat número u per als directors i directores de gestió, ja compta amb projectes d’impacte demostrat: la teledermatologia dels hospitals La Princesa i Ramón y Cajal resol més del 50% de les peticions sense visita presencial, amb resposta del dermatòleg en menys de 72 hores, i s’ha convertit en model de referència a la Comunitat de Madrid; la teleoftalmologia amb IA d’Alcázar de San Juan, replicada a Talavera de la Reina i en hospitals sense oftalmòleg propi, dona l’alta directa al 40% dels pacients i ha portat a zero la llista d’espera en alguns centres; i la interconsulta electrònica entre atenció primària i especialitzada a Albacete i Guadalajara ofereix resposta en menys de 72 hores i evita derivacions innecessàries.
La monitorització remota, que el 2024 era un pilot, avui és una pràctica consolidada. A Albacete, el seguiment en temps real de pacients amb dispositius cardíacs implantats ha reduït un 89% les revisions presencials després de 18 mesos, i el model ja s’estén als pacients amb diabetis a nivell regional. L’Hospital Nacional de Paraplègics aplica la teleassistència al seguiment de lesionats medul·lars després de l’alta, i a Talavera de la Reina un sistema logístic amb radiofreqüència ha permès recuperar més de 5.500 hores assistencials a l’any i estalviar més de 133.000 euros. Al mateix temps, el Mapa insisteix que “la digitalització sense integració és cosmètica”: els projectes amb més impacte són els que connecten nivells assistencials, com les retinografies amb IA realitzades als centres de salut de l’Àrea Sanitària de Pontevedra-Salnés, la primera de Galícia en implantar-les.
El document també assenyala els límits del model actual. Els fons europeus financen pilots, però no en garanteixen la continuïtat, per la qual cosa els Directius i Directives de la Salut reclamen noves fórmules de col·laboració públic-privada i un major ús de la Compra Pública Innovadora. I el debat sobre la centralització autonòmica de la governança digital apunta a un equilibri entre una estratègia central que aporti coherència i escala i l’autonomia operativa necessària perquè els hospitals continuïn innovant.
Sobre el significat d’aquests resultats, Soto Bonel ha afirmat: “Demostren que la innovació, quan es gestiona bé, té un impacte real i mesurable en la vida dels pacients: menys esperes, menys desplaçaments, un seguiment més proper i més temps dels professionals per allò que cap màquina pot fer. Però també ens adverteixen que el gran risc avui és que el que funciona es quedi en un pilot. El repte del 2027 és escalar el que aporta valor, eliminar el que no l’aporta i construir models de finançament i de governança que permetin sostenir-ho en el temps, perquè la qualitat de l’atenció no depengui del codi postal”.